Mavi Yaka Yönetiminde Ortak Bir Dil Oluşturabilmek

Yazının başlığında yer alan ORTAK BİR DİL OLUŞTURMA, üzerinde yüzlerce makale ve belki de bir o kadar da kitap yazılmış bir konu. Ancak, mavi yakayı yönetmede ortak bir dil oluşturmanın literatürde yeterince ele alındığını, aynı zamanda endüstrinin pratiğinde başarılı sonuçlar verir şekilde yürütüldüğünü söylemek çok mümkün değil. Ortak dil oluşturmada üretim yönetiminde yer alan her kademe, kişi, uygulama aslında birer parametre. Bu parametrelerden bir tanesi de başlığın ilk kısmını oluşturan genç mühendisler: Üretim yaşamında yer alan, yeni mezun olmuş, üretim pratiği çok az olup da, bunun üzerine bir de mavi yakayı yönetme sorumluluğunu üstlenmiş genç mühendis yöneticiler. Üretim yönetimi zincirinin tam kalbine yerleştirdiğimiz bu genç grup, iyi uygulamalarıyla bir işletmede önemli katma değerler yaratacak potansiyele sahipken, yanlış ve bütünsel olmayan yetiştirme programları ile bir o kadar olumsuz sonuçlara neden olacak potansiyele de sahip konumdalar.

Endüstri toplumunun içerisinde her ne kadar makinalar büyük bir önem sahipse de, üretimin mavi yakalıların omuzlarında olduğunu kabul etmeliyiz. Temeli teşkil eden bu önemli yapının ilk kademede yönetiminden sorumlu olan kişilerin ekip lideri, formen, postabaşı ya da ustabaşı gibi isimlerle adlandırıldığını, onların yönetimlerini ise teknisyenler, işletme mühendisleri, üretim şefleri ve üretim müdürlerinin üstlendiğini görüyoruz. İsimleri farklı olduğu gibi yönetim uygulamaları da farklı olan bu grupları aynı dilde buluşturabilmek işletme performansı açısından büyük önem taşımakta. Bu farklı yönetim kademelerinde ayrı ayrı iyi yönetim uygulamaları görsek de, bu uygulamaların ortak bir bakış açısı ile ve ortak dille gerçekleştirildiklerini söylemek ne yazık ki her organizasyonda mümkün olmuyor. Özellikle mavi yakayı yönetenleri yönetmek için hatta dahil ettiğimiz genç mühendis yöneticiler açısından konuyu ele aldığımızda durum biraz daha ciddi bir boyut kazanıyor.

Son yıllara kadar mavi yakalı çalışanlara verilen eğitimler nasıl sadece İş Sağlığı ve Güvenliği, Makine, Teknik ya da operasyonel düzeydeki eğitimlerle sınırlı kalıyorsa, bunları yöneten bu yazıda kısaca Ekip Lideri olarak adlandıracağımız ilk kademe yöneticiler de – ki onlarda çoğunlukla operasyondaki mavi yakalıların arasından gelmekte- benzer eğitimleri alıp, temel olarak iş performanslarındaki başarılar doğrultusunda yönetici kademesine terfi ettirilmekteydi. Ne mutlu ki, artık Ekip Liderlerinin takım çalışması, iletişim, liderlik konularında eğitildiğini görmekteyiz. Ancak bu noktada karşımıza şöyle bir sorun çıkmakta: Acaba tüm yöneticiler – Ekip Liderleri ve Ekip Liderlerini yöneten genç mühendisler gibi bir üst kademedeki yöneticiler- birbirine uyumlu, mesajların ortak olduğu eğitim ve gelişim programlarına dahil oluyorlar mı? Onları yönetmek için gerekli bilgi ve beceriye, en önemlisi tecrübeye sahipler mi? Eğitim ve gelişim programları kurum kültürünü destekler nitelikte, mavi yaka ile birlikte çalışmanın, mavi yakayı yönetmenin kritik noktalarını içerir nitelikte, yazının başlığında da vurgulandığı gibi ORTAK BİR DİL ile gerçekleştirilmekte midir?

Cevabımızın çok fazla tereddüte mahal bırakmayacak şekilde HAYIR olduğunu ne yazık ki kabul etmemiz gerekir. O zaman ele almamız gereken iki nokta kalıyor: Neden ORTAK DİL bu kadar önemli ve bunu oluşturabilmek için nasıl bir yaklaşım sergilemek gerekir.

Mavi Yakalı çalışan organizasyonlarda görev yapan kişilerin gayet iyi bildikleri bir geribildirim vardır, daha doğrusu aldıkları bir eleştiri: “Üretimin zorluklarını bilmeyenlerin, onu yaşamamış olanların bizi anlamaları zordur”. Haklılar. Üretim yaşamı, dinamiği çok farklıdır. O dinamiği yönetmek, teknik bilginin ötesinde, tecrübe ve empati kurma becerisi gerektirir. Genelde bu eleştiriye maruz kalan yöneticiler, üniversitelerden yeni mezun olmuş, beyaz yaka olan, doğrudan mavi yakalıları ya da Ekip Liderlerini yöneten genç çalışanlardır. Bu yöneticileri başlarına gelen birkaç senaryo olduğu görülür. Tecrübesizlikleri dolayısıyla ya her denileni yaparlar, kısaca tamamen çalışanları tarafından yönetilirler, ya da sözlerini geçirebilmek için oldukça sert bir tavırla yönetim hayatlarına başlarlar. Bu da ciddi iletişim sorunlarına yol açarken, nihayetinde kalite ve verimlilik gibi işletmenin ana performans göstergelerine inen darbeler olarak karşımıza çıkar. Üretim alanlarında verimlilik konularında çalışma yapmak istediklerinde “Önce siz ayağınızın altında yanan ısıtıcıları kapatın!” cümleleri havada uçuşur. Operasyon sürelerinde iyileştirmeler yapılması gerektiğinde “Hayatında bu malzemeyi alıp montaj alanına götürmenin ne kadar zaman aldığını ve ne kadar zor olduğunu bilmeyenler, bize hangi süreyi kısaltmaktan bahsediyorlar” da çok yabancı olmadığımız ve benzerlerini sıkça duyduğumuz bir başka serzeniştir. Bu ve benzeri dillendirilen ya da dillendirilmeyen cümleler mavi yakalılar ile onları yöneten beyaz yakalıların arasındaki uçurumun ve gelecek potansiyel problemlerin sinyallerini işletmelere gönderir.

Üniversitelerde teknik olarak gerekli bilgi ve altyapı ile donattığımız genç beyinler, üretimin içine girdiklerinde karşılaştıkları bu durum karşısında ne yapacaklarını bilemez halde dolaşır, ayaklarına dolaşan problem yumakları içerisinde iş yapmaya çalışırlar. Onların yönetim pratikleri, mavi yakadan gelen Ekip Liderlerinin yönetim pratiklerinden uzaktır. Zaman zaman Ekip Liderlerini atlayarak doğrudan mavi yakalıları yönetmeye çalışmalar, birbiriyle çelişen, bolca çatışan uygulamalar, Ekip Liderlerinin “Benim kararım değil, ben olsam öyle yapmazdım, ama ne yapalım Mühendis Bey böyle istedi” savunmaları altında uygulanmaya çalışılan yönetim pratikleri olmaktan uzağa gidemez. Sonuç ise, arada sıkışıp kalmış Ekip Liderleri, iyi olabilecek çalışanları-mühendisler dahil- işletmenin kaybetmesi, kötü yönetim uygulamaları sonucu oluşan huzursuzluk, bunların yansıması ile yüz güldürmeyen performans sonuçları. İşletme performansına hem kısa vadede hem de orta ve uzun vadede olumsuz etkileri olabilecek bu sorunların kısa zamanda sonuç verecek tek bir çözümünün olduğunu düşünmek büyük bir yanılgıdır. İşe alım görüşmelerinden başlayarak ele alınması gereken bu konu, hem İnsan Kaynakları profesyonellerine hem de yönetim ekibine sorumluluklar yüklemektedir. İşletmelerin yapması gereken ise, genç mühendisin üretimde doğru bir şekilde var olmasını bir süreç bakışı ile ele alması ve uygulamalarını sağlıklı adımlarla şekillendirmesidir.

Öncelikle, üretimde çalışmak farklı bir istek ve yetkinlik seti gerektirir; çünkü üretim hayatı farklı ve zordur. Yeri gelir akşam eve yağlı bir pantolonla dönersiniz, dönem arkadaşlarınız ana bulvardaki cicili biçili ofislerinde klimalar altında temiz makosenleri ile çalışırken, siz çelik burunlu ayakkabılar içinde 40 dereceyi bulan sıcaklıkta kaynak gazının ağır kokusu altında çalışırsınız. Yeri gelir uzun mesailere kalır, yeri gelir kriz dönemlerinin ağır faturalarını çalışanlarınızla birlikte ödersiniz, içiniz acıyarak işten çıkartılacak onlarca kişinin kararını verirsiniz. Kısaca üretimde çalışmak demek, üretimde yönetici olmak demek taşın altına elini sokmaktır. Hal böyleyken, bunu yapabilecek kişilerde öncelikle üretimde çalışma istekliliğinin olmasını aramak sürpriz olmasa gerek.

Bunu anlamak kolay mı? Hayır. Birkaç mülakat ile bunu anlamak çok kolay değildir ama en azından İnsan kaynakları profesyonellerinin bunun farkında olması ve bunu başarabilecek yetkinlikte kişileri aramaları önemli bir başlangıç noktasıdır. Bunun için gerekli olan ise, başka bir yazının ana konusunu oluşturabilecek olan İnsan kaynakları profesyonellerinin de ciddi bir üretim hayatı eğitiminden ve tecrübesinden geçmeleri gerekliliğidir.

Diyelim ki üretimde çalışma istekliliği olan çalışanlarımızı bulduğumuzu düşünüyoruz. Şimdi sıra iyi bir oryantasyon süreci tasarlamaya geldi. Bahsettiğimiz, tüm bölüm yöneticileri ile 1 saatlik görüşmenin planlandığı oryantasyonlar değil, yeni üretim mühendislerinin üretimi tam olarak görebilecekleri,“Ben gerçekten bu ortamda çalışmak istiyor muyum?”u sorgulayabilecekleri kadar uzun ve etkili bir oryantasyon. Operasyonlarda çalışacakları, deneyimli yöneticilerden koçluk alacakları, değerlendirilecekleri, üretimde çalışan Ekip Liderleri ve Mavi Yakalı çalışanlarla birlikte olabilecekleri gerçek ortamlar-simülasyonlar değil tasarlamak. Kısaca ciğerlerinin en derinine kadar üretimi solumalarını sağlayacak bir maratona koşmak.

Bunlardan sonra elinizde hala üretimde olmak isteyen, oryantasyon süreci sonunda olumlu değerlendirmeler alan mühendisleriniz varsa, bir sonraki aşamaya hazırız demektir. Bu aşama Eğitim olarak genel bir isim verebileceğimiz, ancak içinde sadece sınıf eğitimlerinin değil, çalıştayların, proje çalışmalarının, mavi yakalıların, Ekip Liderlerinin, Mühendislerin yöneticilerinin, Mühendislerle birlikte yer aldıkları farklı faaliyetleri içeren bir set. Bu setin içerisinde Mühendislerin, kendilerine bağlı çalışanların eğitimleri hakkında geribildirimler almaları, onlara verilen mesajların neler olduğunu bilecekleri gözden geçirmeler de dahil. Mühendislere verilecek yönetim eğitimleri çok çeşitlilik göstermekle birlikte, şekil şemalinden daha fazla onlara farklı üretim yönetimi pratiklerini aktarabilecek iç ya dış eğitmenlerden alınması çok daha faydalı olacaktır. Bu eğitimlerin ardından yönetim pratiklerini geliştirmeye yönelik ödevler almaları, bu ödevleri kendi yöneticileri ve eğitmenler ile gözden geçirmeleri ile, vakaların sıcağı sıcağına değerlendirilmesi imkanını sağlarken, hataların kar topu misali büyümeden ve yanlış uygulama alışkanlıklarına dönüşmeden düzeltilebilmesi mümkün olacaktır. Daha önceden benzer hikayelerle çalışma hayatında var olmuş yöneticilerinin yakın markaj destekleri, hem genç mühendisleri üretim hayatına hazırlarken, zaman zaman işletme körlüğüne yakalanmış olan daha üst düzey üretim müdürlerinin de kendi pratiklerini sorgulamalarına ve gelişmeye açık yönlerinin görmelerine de yardımcı olacaktır. Çünkü, özellikle üretim hayatı yoğun koşuşturmanın etkisiyle kişisel gelişimimizi arka plana atmamıza neden olabilmektedir.

Diyeceksiniz ki, hem yazının başlığını oluşturan hem de ilk paragrafta altını önemle çizdiğiniz ORTAK YÖNETİM DİLİne ne oldu, ondan hiç bahsetmediniz. Merak etmeyin, tüm bunları doğru bir şekilde uygulayabilirsek, yönetimde ortak dilin oluşturulmasında zaten önemli bir yol kat etmiş oluruz. Ortak dil oluşturmanın yolu, birlikte çalışabilmektir: Hem fiziken hem de ruhen. “Hatta Olmak”, Japon üretim felsefesinin en önemli kavramlarından bir tanesidir. Yönetim gerçek anlamda çalışanlarıyla birlikte “Hatta” olabilirse, yönetim uygulamalarında birlikte gözden geçirme imkanlarına sahip olursa, bir de işletmenin başarısında payına düşen rolün farkında olursa işin büyük bir kısmı hallolmuştur. Kalan kısmı ise, insanın var olduğu sürece yüzde yüz öngöremediğimiz, potansiyel bir risk olarak saklı kalacak kısım, yani, İYİ BİR ŞEYLER YAPMA NİYETİ.