Bu yazımın konusu bir arkadaşımın başından geçen bir olayla ilgili.

Kendisi, önemli bir şirkette önemli bir pozisyona hazırlanıyordu ve şirketinin de kendisini bu pozisyon için hazırladığını düşünüyordu. Yaşadığı şok bir olayla tüm beklenti ve umutları yerle bir oldu.

Kendisinin çalıştığı şirketin de yer aldığı gruptaki bir başka şirketten yeni bir yönetici bahsi geçen pozisyona atandı. Arkadaşım bu atama karşısında ciddi bir hayal kırıklığı yaşarken, mantığı devreye girdi ve yeni atanan yöneticinin bu pozisyon için daha üstün yetkinlikleri olabileceğini kendine telkin etmeğe başladı.

Şans eseri, yeni atanan yöneticinin şirketinde bir arkadaşı çalışıyordu. O’nu aradı ve yeni atanan yöneticinin performansını sordu. Arkadaşı atamadan habersizdi ve O’da şaşırdı bu duruma. Çünkü atanan yönetici son iki senedir “idare eder” performans puanı ile değerlendirilmişti.

Bu konuşma sonrasında arkadaşımın yaşadığı hayal kırıklığı duygusu, bir anda aldatılmışlık duygusuna dönüştü ve artık şirketine güvenemez oldu. Terfilerde performansa göre değil ilişkilere dayalı bir değerlendirme yaklaşımı kullanıldığını düşünmeye başladı. Kendisi iddialı ve yetkin bir kişi olduğu için, yakında yeni bir iş aramaya başlayacaktır ve altı ay geçmeden bir başka şirkette görev alacaktır.

Şirketteki diğer orta kademe yöneticilerinin durumunun da arkadaşımınkinden pek farklı olduğunu sanmıyorum. Şirket dışından atanan bir yöneticinin hazmedilmesi bir yana bu yöneticinin “idare eder” performans düzeyinde olduğunun duyulması, onların performans değerlendirme sistemine dolayısıyla şirketlerine olan inançlarını ciddi olarak zedeleyecektir.

Benzer duygular yeni atanan yöneticinin eski şirketinde de yaşanacaktır. Bu şirketteki orta kademe yöneticiler de “idare eder” performans notuna sahip arkadaşlarının bir başka şirkete terfi ederek geçmesini hiç de güzel bir mesaj olarak algılamayacaklardır. Performanstan öte ilişkilerin her şeyden önemli olduğuna dair yargıları perçinleşecek, işi gücü bırakıp, “ilişkilere oynamanın’’ en iyi “kariyer yolu’’ olduğu gerçeğine yatırım yapmaya başlayacaklardır.

Gördüğünüz gibi bir atama kararı bir anda bu kadar insanın hayatında nasıl bir etki yarattı. Aslında bir an evvel sözü performans sistemine getirmek istiyorum. Birçok kuruluş, bu sistemi kurmak ve yaşama geçirmek için inanılmaz uğraş gösteriyorlar. Başta yöneticiler olmak üzere firmadaki tüm çalışanlar, bu konuda ciddi bir mesai harcıyorlar. Bu kadar uğraş verilmesinin nedeni; kurumsal bir yapı çerçevesinde “başarılı ile başarısızı’’ ayırabilmek ve herkese “layık olduğu’’ uygulamaları sunabilmek. Ancak gelin görün ki bu kadar emekle kurulan sistemler, arkadaşımın başından geçen olay tarzı uygulamalarla bir anda yerle bir oluyor.

O zaman kendimize şu temel soruyu soralım. Neden bu kadar emek harcadığımız performans değerlendirme sisteminin sonuçlarını prim ve terfi gibi uygulamalarda kullanmıyoruz?

Bu soruya verilebilecek ilk yanıt, performans değerlendirme sonuçlarına güvenmemektir. Detaylandırmak gerekirse, hedef tanımları, göstergeleri ve değerleri performansı doğru bir biçimde değerlendiremeyecek niteliktedir. Bu sorun teknik bir sorundur ve her teknik sorun gibi eninde sonunda çözülür.

Yıllardır bu işin içinde olan biri olarak; orta kademe yöneticiler bir araya gelip grup halinde hedeflerini paylaşırlarsa, paylaşılan hedefler ölçülebilir göstergelerle ve nesnel ölçme sistemleri ile hesap verilebilir hale getirilse ve hedef değerler de kıyaslanabilir verilere dayalı olarak tanımlanırsa bu sorun ortadan kolaylıkla kalkar diye düşünüyorum.

Asıl zorluk, neden bu sistemi kullanmıyoruz sorusuna ‘’yöneticilik erkini sisteme devretmek istemiyoruz’’ yanıtını verdiğimizde başlıyor. Bu yanıt birçok alanda karşı karşıya kaldığımız bir zaafiyettir. Yeni sistem ve yaklaşımları kuruluşlarımıza getirirken göstermiş olduğumuz istekliliği maalesef uygulamada bir türlü gösteremiyoruz. Karar alma ve takdir etme gücümüzü sistem ile paylaşma noktasına geldiğimizde elimizdeki gücü yitirme endişesi ile sistemi “by-pass’’ ederek, tekrar gücün elimizde olduğunu cümle aleme duyuruyoruz.

Elimizdeki yönetim erki ile önde ve gündemde kaldığımızı düşünüyoruz. Sistemleri devreye aldığımızda geri plana itileceğimizi, kontrolü elden kaçıracağımızı düşünüyoruz. Keşke, elimizdeki yönetim erki ile değil de yaptıklarımızla gündemde kalabilsek orta kademe yöneticilerimizi ikna edebilsek. Keşke yaptıklarımızla kendimizi saydırabilsek.

Sistemlerini kurup, bu sistemlerin işlerliğini garanti altına almamış şirketlerin rekabette başarılı olma şansları bulunmuyor. İçte barışını, karşılıklı güvenini ve performansa dayalı yönetim yaklaşımlarını oluşturmamış firmaların sadık ve istekli bir orta kademe yönetim kadrosuna sahip olması mümkün değildir.

Orta kademe yöneticilerinin, bir vücudun iskeleti olduğunu varsayarsak bu iskeleti oluşturan kemikler dağıldığında o vücudun ayakta durması imkansız hale gelir.

“Sağlam kafa sağlam vücutta bulunur” sözünü hatırlatarak satırlarımıza noktayı koyalım.