Kariyerim boyunca üzerine en fazla kafa yorduğum konuların başında “performans yönetimi” geliyor desem herhalde abartmış olmam. Ancak gelin görün ki, bu kadar uğraş ve deneyime rağmen iyi bir performans sistemi nasıl olur sorusuna her yönüyle doğru bir yanıt verebileceğimi ne yazık ki hala söyleyemiyorum.

Bununla birlikte mutlaka “neler yapılmalı ya da neler yapılmamalı” konusunda ise herhalde bir kitap yazabilecek deneyime sahibim. Bu yazımda da edindiğim tecrübelerimden kısa bir özeti sizlerle paylaşmak istiyorum.

Öncelikle performans sistemi; insanlardan hesap sormak, onları tedirgin etmek amacıyla değil aksine onları motive etmek için kullanılmalıdır. Örneğin; hedeflerine ulaşmak için elinden gelen gayreti göstermiş her birey istenen sonuca ulaşamasa dahi, takdir edilmeyi bekler. Bu beklenti bazılarımıza anlamsız gelebilir ve şöyle bir yanılgının içine düşebiliriz: “Çalışan görevini yaptı, ortada sonuç yok, ne takdiri”. Mantıksal anlamda geçerli gibi görünen bu bakış açısını özellikle de ülkemiz insanına anlatmamız neredeyse imkansızdır. Aslına bakarsanız çalışan kendi açısından bu konuda haklıdır. Birey elinden geleni yapmış, sınırlarını zorlamıştır. Bir kısmı kendinden bir kısmı dış etkenlerden kaynaklanan nedenlerden dolayı istenen sonuca ulaşamamıştır. Duyguları, çabasının takdir etmesi yönünde kendini güdüler. Sonuç aslında bizi öğrencilik yıllarına götürür. Standart insan sonuca ulaşamasa bile gidişat yolundan puan beklemektedir.

Hedef belirlemek kadar nesnel bir şekilde ölçmek de çok önemlidir. Birçok organizasyonda yapılandırılmış bir raporlama sistemi olmadığı için bırakın hedeflerin çalışana kadar indirgenmesini müdür düzeyinde dahi sağlıklı ölçülen performans göstergesi bulabilmek pek nadir karşılaşılan bir durumdur. Her ne kadar kurumların farklı bölümlerinde farklı veri küme ve parametreleriyle ölçülen onlarca rapor mevcut olsa da ve bu raporların sahibinden başka kimseye pek hayrı görülmemiştir. Bu yüzden özellikle performans sisteminin devreye alındığı ilk yıllarda ölçülebilir hedeflerin müdürler seviyesine kadar indirgenmesi, müdür altı çalışanlar için ise ekipçe müdürlerinin hedeflerinden etkilenilmesi tarafımdan önerilir. Bireysel performans farklılaşmasının ise çalışanların daha çok mesleki uzmanlık becerileriyle ve ekip çalışması yetkinliklerinin değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkarılması daha kolay ve akılcı olacaktır.

Diğer yandan aynı gemideyiz hedeflerine yürekten inanmakla beraber, hedeflerin neredeyse tamamını “ortak” yapıp tüm yönetici ve çalışanları komün yaşama itmenin şirketleri çok da yarar getirdiğine şahsen inanmıyorum. Bunun yerine %20 ağırlıktaki hedefi ortak yapıp geri kalan hedeflerin kişilerin kontrol edebileceği unsurlardan oluşturulmasının benimsenmeği artırdığını düşünüyorum. Eğer tersi bir yaklaşım kullanılırsa, kişi o hedeflerini sahiplenmiyor ve hedeflere ulaşmak için elinin konulunun bağlı olduğunu düşünüyor, süreç içinde “koy ver gitsin” moduna giriyor.

Hedef alan ve veren arasındaki ilişki açısından performans sistemini bir koyun pazarlığı platformuna çekmenin de hiç doğru bir yaklaşım olmadığı görüşündeyim. Bir taraf körü körüne imkansızı talep ederken diğer taraf defansa geçip talebi neden yerine getiremeyeceğinin bin bir bahanesini üreten bir role bürünüyorsa böyle bir ortamdan fayda beklemek büyük bir hayalcilik olur kanısındayım. Aslında olması gereken mantık çerçevesinde hangi konuda ne düzeyde bir başarı elde edileceğini ortak akıl ile ortaya çıkarmaktır. Amaç, topyekûn başarı olmalıdır. Performans yönetim sürecinde yapılan yalnızca başarıya gidecek yolda kimin hangi konudan sorumlu olduğunu tarif etmektir.

Uygulamada gördüğüm çok önemli bir yanılgı da performans değerlendirme sonucunun ücret artışına bağlanmasıdır. Zaten, neredeyse hiçbir şirkette tam anlamıyla oturtulamamış – ayrıca çalışanlara dahi anlatılmaktan çekinilen- ücret sistematiğine bir de performansı bağlayarak daha da çarpık hale getirilmek onarılması büyük zararlara yol açmaktadır. Ücret kişinin görev kapsamına ve yetkinlik düzeyine verilir. Bireyin performansı ise değişkendir, çoğu durumda kendisinin dışındaki faktörlerden de etkilenir. Bu etkiyi sıfırlamak neredeyse imkansızdır. Bazı yıllar rüzgar arkadan eser yelkenleri doldurur bazı yıllar ise tam tersi yaprak kımıldamaz. Bu yüzden ücret artışının kişinin görev kapsamının genişlemesine ve yetkinliklerinin artmasına endekslenmesi, performans notunun ise yıllık prim dağıtımı ile ilişkilendirilmesi daha akılcı olacaktır.

Performans yönetim sisteminin omurgasını orta kademe yöneticiler oluşturmaktadır. Bu kademenin performans kültürünü anlaması ve sahiplenmesi bu nedenle çok önemlidir. Orta kademe yöneticiler şirket hedeflerini fonksiyonel hedeflere dönüştürüp yöneticisi olduğu uygulama ekiplerini yönlendirerek sonuç almaktan sorumludurlar. Bu yüzden müdürlerin en kritik becerilerinin başında etkili görevlendirme/delegasyon/hedef verme becerisi gelmelidir. Akıllı şirketler yöneticilerinin bu becerilerini geliştirmeye yoğun kaynak ve mesai harcarlar. Bu süreç hiç kolay değildir, zaman alır. Ancak takıntı düzeyinde takip edilmesi gereken ve katlanmaya değer bir çabadır.

Farkındayım; performans kültürünü oluşturmak için yola çıkmış ya da çıkmak üzere olan kurumların gözlerini korkutacak onca detay verdim. Ancak başarının her konuda olduğu gibi bu konuda da detaylarda saklı olduğunu vurgulamak isterim. Performans kültürünün ana okul çağındaki çocukların gündemine girdiği günümüzde kurumlarımızı rekabette başarılı kılma uğraşısı içinde olan bizler bu sistemin gereğini göz ardı edemeyiz. Bu yüzden de “zor motifli büyük bir dantel masa örtüsü örmek” gibi sabırla bu sistemi inşa etmek ve tüm çalışanlarımıza benimsetmek için yoğun bir çaba içinde olmalıyız.